設備管理思維與模式創(chuàng)新
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發(fā)布時間：2018-02-26 丨 瀏覽次數(shù)：
21世紀，全球經(jīng)濟發(fā)展和工業(yè)技術進步必然帶來設備管理從觀念到模式的變革。過去我們常說：忘記過去就是意味著背叛，現(xiàn)在我們要說：固守過去就預示著失敗。以下是TPM設備管理咨詢公司對設備管理思維模式創(chuàng)新的分析。
設備管理
一、主角與配角的辯證觀
常聽企業(yè)的人說，TPM設備管理常處于被動的、從屬的和配角的地位。其實，一臺戲無所謂主角和配角。名義上的配角演技出色，常常成為觀眾心目中的主角。即使是主角真正出色，若沒有若干高超的配角搭檔，全戲也難出彩。TPM設備管理作為子系統(tǒng)，與質量、工藝、生產(chǎn)、安全、環(huán)保一樣，構成了整個企業(yè)管理的大系統(tǒng)，缺一不可，而且互相影響，互相依存。TPM設備管理系統(tǒng)不去認真的設計，科學的構造，終會成為企業(yè)發(fā)展的嚴重制約。從這種意義上說，它已成為企業(yè)這臺戲的“主角”。反過來，出色運行的TPM設備管理系統(tǒng)，又可以大大促進企業(yè)的發(fā)展，從這種意義上說也是“主角”。而那種不好不壞，無聲無色，“救火隊”功能的TPM設備管理，則永遠居于“配角”的地位。TPM設備管理工作者從心理上應安于名義上的配角，從行為上應無愧一個出色的配角，從功能上應爭當企業(yè)運行的主角。
效益最大化是企業(yè)追求的永恒目標，TPM設備管理能否成為企業(yè)發(fā)展的主角，要看它對企業(yè)效益的貢獻。
二、TPM設備管理創(chuàng)造生產(chǎn)力
1997年廣州TPM設備管理與維修國際會議提出“TPM設備管理是生產(chǎn)力”的口號。這一提法是有其根據(jù)的。
1．微觀：從OEE到TEEP
在TnPM里，設備綜合效率即全效率OEE的計算，可以較全面地反映生產(chǎn)現(xiàn)場TPM設備管理對設備綜合效率的影響。我們在計算OEE時，遇到計劃停機以外的外部因素，如無訂單、停水、電、氣、汽、待料等造成停機損失，常不知如何處理。當我們把OEE的計算作一擴展，給出“設備完全有效生產(chǎn)率（TEEP）”這一新概念和新算法，上述的問題就迎刃而解。
2．中觀：從壽命周期費用到壽命周期效益
在后勤工程學、綜合工程學中，對壽命周期費用的論述已很多，但壽命周期費用只反映了設備上的支出，卻沒有反映設備上的收益。后來的研究又引入了壽命周期利潤的概念。而由于六大損失和其他非計劃停機的外部因素影響，又造成了未能實現(xiàn)的收入損失。這些因素既涉及到設備的前期管理，又涉及到現(xiàn)場的日常管理、維修管理等諸方面。
3．次宏觀：經(jīng)濟分析
企業(yè)利潤是由收入與成本之差來決定的。企業(yè)效益最大化就是利潤最大化和成本最小化。影響企業(yè)利潤諸多因素中，有很多項與TPM設備管理直接或間接相關。
4．宏觀：設備的廣義輸出
從廣義上講，設備的輸入內(nèi)容是材料、能源和人員，而設備的輸出是產(chǎn)量、質量、成本、交貨期、安全/環(huán)保、勞動情緒。廣義輸出中的六項內(nèi)容，有三項直接創(chuàng)造企業(yè)的有形資產(chǎn)，即產(chǎn)量、質量和成本，有四項創(chuàng)造著企業(yè)的無形資產(chǎn)，即質量（美譽）、交貨期（信譽）、安全/環(huán)保（社會效益）、勞動情緒（精神面貌）。
以上四個方面，從微觀到宏觀說明：TPM設備管理創(chuàng)造生產(chǎn)力是無庸置疑的。企業(yè)對此越早認識，認識越深刻，越有利于從被動的TPM設備管理轉變?yōu)橹鲃拥腡PM設備管理。TPM設備管理要當作企業(yè)管理的重要方面去研究、開發(fā)、設計和策劃。
三、TPM設備管理重組再造
1．跟著外國人走
幾十年來，我國的TPM設備管理一直跟著外國人的腳步走。解放初期，我們完全照抄原蘇聯(lián)的計劃預修體制。時至今日，一些企業(yè)沿用原蘇聯(lián)的大、中、小修方式管理設備。改革開放二十余年，后勤工程學、綜合工程學、全員生產(chǎn)維修（TPM）以及狀態(tài)維修等方式，先后傳入我國。我國企業(yè)廣泛吸納國外先進管理方式，提出了設備綜合管理的思路，但始終沒有形成真正獨具特色的管理方式。十年之后的發(fā)展初期，我們跟著外國人的腳步走，照貓畫虎，沒有錯。
2．到了思考和創(chuàng)新的時代
縱觀國內(nèi)外企業(yè)，有的壽命短至二、三年，有的長至十年就走過了生長、快速生長、緩慢生長直至消亡的道路，我們稱之為生長的極限。企業(yè)生長的軌跡象一條西格瑪曲線，而這一過程相似于人的成長過程。企業(yè)生長的極限是較普遍的規(guī)律，但并不是必然的規(guī)律。之所以大多數(shù)企業(yè)終要走入生長的極限，是因為在企業(yè)高速成長乃至成功之后，隨著市場的變化，競爭的加劇，企業(yè)的工藝逐漸落后，設備日益陳舊，產(chǎn)品日益老化、成本相對上升。同時，企業(yè)內(nèi)部結構的膨脹臃腫，內(nèi)耗成本的增加，管理反應的遲鈍，以及人員慢慢滋生的懶惰，這一切也就預示著企業(yè)的失敗和滅亡。企業(yè)要繼續(xù)成長，必需脫離原來的軌跡，在進入緩慢成長期后，要及時進行重組再造，脫胎換骨改革。不是循著原來的軌跡，而要重新畫一條西格瑪曲線。這一重組再造的過程有阻力、有壓力、有困難、有風險。往往讓企業(yè)的領導難下決心，這也往往釀就了失敗的命運。企業(yè)的生長極限與TPM設備管理的生長軌跡十分相似，而且息息相關。因為設備的陳舊，設備有形和無形磨損的嚴重，TPM設備管理的落后，都使設備能力走到了生長的極限。對企業(yè)來講，就意味著生產(chǎn)成本居高不下，產(chǎn)品的落后，質量的低劣，競爭力和價格的下滑。在生長的極限，TPM設備管理的重組再造與企業(yè)的重組再造同等重要，而且已成為其重要的組成部分。
我國的企業(yè)已有不少進入了緩慢生長期或走到了成長的極限，企業(yè)的重組再造勢所必然，TPM設備管理的重組再造也勢所必然，看我們的企業(yè)是否認識到這一點，有沒有否定自己，脫胎換骨的決心。
3．從改變心智模式做起
什么是心智模式？心智模式是人們思考問題的習慣、軌跡和思路。一頭馬戲團里的小象，每演完節(jié)目都被拴在外面的柱子上。十幾年后，小象長成了大象，演完節(jié)目仍然被拴在柱子上，細細的繩子和柱子根本拴不住這頭力拔千鈞的大象，實際上拴住的是它的心智模式。人也有自我束縛的心智模式。人的心智模式總是受著以往的經(jīng)驗、教訓、規(guī)則、傳統(tǒng)、教條的影響。成功的企業(yè)家更難改變原來的心智模式。一家公司新任的經(jīng)理在他的就職演說中說：“到目前為止，我們企業(yè)一直運行很成功，成績裴然，如果大家希望她繼續(xù)成功發(fā)展，就要徹底改變我們以往的結構和做法。”他的話大多數(shù)人都不理解。但是他預見了企業(yè)已進入了成長的極限，做出了改革的決策。所以，企業(yè)和TPM設備管理的重組再造要從改變?nèi)藗兊男闹悄Ｊ阶銎稹?/div>
4．重組再造需要系統(tǒng)思考
重組再造有風險，就需要更系統(tǒng)、更周密的思考。企業(yè)重組再造的組織扁平化、管理重心下移、全員參與等內(nèi)容在TPM設備管理中都要進行適應性的再設計，但要跳出局部，進行系統(tǒng)綜合。系統(tǒng)思考就是要避免顧此失彼，避免延遲到來的負反饋作用。過去我們習慣于解析、分析式的思索，但往往忘記綜合系統(tǒng)性的思索。系統(tǒng)的思索就是在一面大鏡子里看自己。分析、解析式的思索是把大鏡子摔成了碎片，即使再把它們拼起來，看到的也不是完整的鏡子里的內(nèi)容。
四、走中國的路
我們跟了外國人好多年，如今翅膀有點硬了，也該自己飛了。日本人學習美國的生產(chǎn)維修（PM），后來創(chuàng)造了全員生產(chǎn)維修（TPM）。我們不少的企業(yè)喜歡日本人的TPM，也學了不少年，但總是學不好，問題出了不少。為什么？因為國情不同，風土人情不同，企業(yè)文化也不同，所以總是學不好?？v觀中國企業(yè)實際，結合國外各種TPM設備管理模式，我認為最適宜移植的還是TPM，但我們不照抄，要加以改造，把TPM改造成適合我們國情的“全員規(guī)范化生產(chǎn)維修”，即TnPM（TotalNormalizedProductiveMaintenance）。
1．TnPM點睛
TnPM就是對TPM的規(guī)范。TPM強調(diào)三個全，即全員、全系統(tǒng)和全效率。其中全系統(tǒng)我們可以做，全效率我們也要追求，惟有這個全員難以操作。全員參與設備維修的困難和問題是：①操作工人愿不愿意？②制度允不允許？③素質上可不可能？
前兩個問題是可以解決的，只要我們把企業(yè)文化、行為科學、以人為中心的管理搞上去，可以使操作工人由“要我做”轉化為“我要做”。沒有制度也可以制定配套的制度。原則上，人的素質也可以培養(yǎng)，但這不是一蹴而就的事，要有個過程。因此，我們只能依據(jù)企業(yè)的人員素質水平高低，依據(jù)企業(yè)的設備狀況，用“規(guī)范”來調(diào)節(jié)“全員”參與的“度”和“法”。
TnPM除了涉及生產(chǎn)現(xiàn)場TPM設備管理（即TPM的內(nèi)容），還擴展到設備前期管理的規(guī)范化，設備備件管理的規(guī)范化，設備維修模式和維修決策的規(guī)范化等諸方面內(nèi)容，這是TPM所沒有包含的內(nèi)容。
2．既要繼承又要創(chuàng)新
就像TPM是對PM的繼承和創(chuàng)新一樣，TnPM是對TPM的繼承和創(chuàng)新。彼德•圣吉告訴我們：傳統(tǒng)+新思想=創(chuàng)新?？茖W的東西永遠是踩著別人的肩膀向上爬。我們已經(jīng)走出了閉關自守的過去，我們引進了技術，也引進了先進的管理思想。同時，我們要創(chuàng)造適于自我，超越自我，超越競爭對手的新模式。
3．TnPM的可拓展性
中國的企業(yè)不僅TPM設備管理需要“規(guī)范”，按照系統(tǒng)思考的原則，生產(chǎn)工藝、質量、安全、環(huán)保都要進行統(tǒng)一的規(guī)范。過去我們的企業(yè)經(jīng)常搞“運動”，今天抓質量，搞ISO貫標，明天抓安全，搞個“安全月”；設備出了問題又開始抓設備；生產(chǎn)任務重又趕生產(chǎn)，如同應付差事。今天注意質量，明天忘了質量又注意產(chǎn)量，后天顧了生產(chǎn)又忘了安全，周而復始。管理是脈沖式的管理，工人是脈沖式的應付。如同狗熊掰棒子，摘了新的，丟了舊的。按道理，生產(chǎn)現(xiàn)場人員在生產(chǎn)運行過程中既應正確地執(zhí)行工藝，又應把住質量關，還應做好設備維護，隨時注意安全環(huán)保。不因為誰來檢查，哪個部門的管理力度大就注意哪方面。而應全面、綜合地達到各方面要求。因此，設計整個生產(chǎn)現(xiàn)場的規(guī)范化作業(yè)體系才是擺脫這種狀況的根本出路。除了生產(chǎn)現(xiàn)場，企業(yè)的一切運行過程都應規(guī)范化。“規(guī)范”不等于標準，標準可適用于不同行業(yè)，不同企業(yè)，而“規(guī)范”則是企業(yè)量體裁衣的產(chǎn)物，是企業(yè)內(nèi)部的“法律”；標準相對穩(wěn)定，而規(guī)范可隨企業(yè)發(fā)展而調(diào)整。規(guī)范化是引導我國企業(yè)從人治走向“法制”，從管理的粗放和隨意走向科學、嚴謹?shù)谋赜芍贰?/div>
TnPM不僅局限于強調(diào)規(guī)范，她還包含很多傳統(tǒng)TPM所未涉及的模塊，例如檢維修系統(tǒng)解決方案SOON，員工成長體系FROG，她在很多方面豐富了TPM，并更加適合中國的國情。
五、造就學習型和教育型團隊和世界級的企業(yè)文化
當今的企業(yè)，光靠企業(yè)家自身的學習和修養(yǎng)已不夠。企業(yè)家應該做導師，引導整個企業(yè)，形成一個學習型團隊。與此同時，企業(yè)要讓每個員工成為導師，讓孔子的“三人行，必有我?guī)?rdquo;的概念融入我們的團隊建設，讓我們的團隊成為教育型組織。
在設備技術進步超前于企業(yè)人才進步的今天，TPM設備管理面臨比以往更嚴峻的挑戰(zhàn)。TPM設備管理組織更要成為人人、天天學習的學習型和教育型團隊。只有如此，才能建立起不斷進步的TnPM的體系，也才能建立起世界級維修的企業(yè)文化，最終造就世界級的企業(yè)。
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